5 Thực tiễn biến đổi Môi trường Làm việc Kết hợp và hòa nhập

5 Thực tiễn biến đổi Môi trường Làm việc Kết hợp và hòa nhập

Hybrid Workplace (Môi trường Làm việc Kết hợp) là mô hình kết hợp giữa “làm việc từ xa hoặc tại nhà” với “làm việc tại văn phòng”.

Khi bạn xây dựng các kế hoạch và chính sách công việc kết hợp (hybrid) của công ty mình, hãy lưu ý về những sự không công bằng mà công việc kết hợp có thể tạo ra hoặc khiến nó tồi tệ thêm.

Thiết kế với năm chiều hướng thực tế của sự hòa nhập là rất quan trọng để tạo ra một tổ chức bình đẳng. Trước hết, hãy tạo ra trải nghiệm tuyển dụng và tiếp nhận nhân viên mới  (Onboarding là quy trình giới thiệu và hòa nhập người lao động mới với công việc, môi trường và văn hóa doanh nghiệp) tích cực bằng cách cung cấp cho những nhân viên mới công nghệ và sự hỗ trợ phù hợp cũng như triển khai hệ thống bạn bè (Buddy System là một sự sắp xếp hợp tác, theo đó các cá nhân được ghép nối hoặc hợp tác và chịu trách nhiệm về hướng dẫn, năng suất, phúc lợi hoặc an toàn của nhau) để thay thế việc học không chính thức thường diễn ra trong văn phòng. Thứ hai, thu hẹp khoảng cách vật lý bằng cách sử dụng thông minh các công cụ kỹ thuật số để kết nối mọi người với nhau. Thứ ba, tăng cường cảm giác an toàn (Psychological Safety là khi nhân viên dám thể hiện ý kiến và quan điểm của mình trước các vấn đề xảy ra trong công ty) để mọi người có thể lên tiếng khi họ gặp xung đột cá nhân. Thứ tư, chia nhỏ các nhóm bằng cách xác định các mối quan hệ yếu kém(Weak Ties là giả thuyết cho rằng những người quen có khả năng có ảnh hưởng lớn hơn những người bạn thân, đặc biệt là trên mạng xã hội). Cuối cùng, hãy theo dõi xem ai được thăng chức và tại sao để xác định các mô hình có lợi cho một nhóm hơn những nhóm khác

Khi các hạn chế về đại dịch giảm bớt, rõ ràng là một thay đổi lớn đối với cách thức mà chúng ta làm việc là duy trì: làm việc kết hợp (hybrid working là mô hình làm việc hỗn hợp cho phép nhân viên vừa làm việc tại nhà và lên văn phòng vào một số ngày nhất định). Tuy nhiên, những môi trường này có nguy cơ tạo ra những bất bình đẳng mới và làm trầm trọng thêm những bất bình đẳng đã tồn tại. Đối với người sử dụng lao động để đảm bảo sự công bằng, tối đa hóa hiệu suất và duy trì sự gắn kết văn hóa trong các sắp xếp công việc kết hợp, họ cần xem xét năm chiều hướng thực tế của sự hòa nhập khi thiết kế các chính sách kết hợp và điều hướng cách thức làm việc mới.

Tuyển dụng và Tiếp nhận và Đào tạo Nhân viên mới từ xa

Với các thông lệ tuyển dụng và định hướng, đào tạo giúp nhân viên mới làm quen và thích nghi với công việc và văn hóa của công ty chuyển sang “thực tế ảo” từ năm ngoái, nhiều nhân viên mới chưa bao giờ gặp trực tiếp đội ngũ tương lai của họ trước khi nhận thư mời làm việc hoặc đến làm việc. Nhiều người ra quyết định về nhân sự tin rằng họ sẽ tiếp tục phỏng vấn các sinh viên tốt nghiệp online trong tương lai. Cách tiếp cận này có những lợi ích: Nó làm giảm chi phí đầu vào cho những sinh viên tốt nghiệp từ các thành phần kinh tế xã hội thấp hơn, những người không thể di chuyển đến địa điểm mới để tìm việc làm. Nó cũng tạo cơ hội để xem xét các quá trình nhập môn cho nhân viên mới hiện có và tính đến những kinh nghiệm, nền tảng và kỳ vọng khác nhau mà các thành viên mới trong nhóm mang lại.

Để tạo ra trải nghiệm nhập môn cho nhân viên mới nhất quán hơn, chúng ta có thể rút ra bài học trong đại dịch về cách mọi người tiếp nhận thông tin tốt nhất khi ở nhà. Ví dụ, các trường đại học chuyển sang giảng dạy trực tuyến nhận thấy rằng việc kết hợp và phân loại (chunking) các bài giảng dài thành các đoạn khoảng 15 phút là hiệu quả nhất. Các công ty có thể tạo một danh mục các video ngắn mô tả tất cả các khía cạnh của quá trình nhập môn cho nhân viên mới, chẳng hạn như hướng dẫn về cách thiết lập công nghệ và điều hướng các quy trình. Sau đó, nhà sử dụng lao động có thể tập hợp những nhân viên mới cho một phiên phỏng vấn mà họ đặt câu hỏi về video trong các nhóm nhỏ từ năm người trở xuống. Song song với đó, danh mục video và hội thảo thân mật (Intimate Seminar) tạo bối cảnh cho trải nghiệm định hướng, đào tạo giúp nhân viên mới làm quen và thích nghi với công việc và văn hóa của công ty nhất quán trong khi vẫn chú trọng nhu cầu cá nhân.

Một phần quan trọng để thành công trong công việc là có sự thiết lập và đào tạo phù hợp để thực hiện công việc của bạn. Môi trường làm việc từ xa làm tăng giá trị của khả năng kỹ thuật, nghị lực và xoay sở khi làm việc tại nhà đã trở thành một kỹ năng thiết yếu. Đối với những người ít hiểu biết về công nghệ, việc thiết lập một văn phòng tạm tại nhà không hề dễ dàng chút nào. Những người khác thậm chí có thể không được trang bị các thiết bị cần thiết hoặc không có khả năng tài chính để mua sắm các thiết bị này - làm lộ ra khoảng trống vốn chủ sở hữu (equity gap) hay khoảng trống tài trợ (funding gap) là số tiền cần thiết để tài trợ cho các hoạt động kinh doanh, dự án phát triển, đang diễn ra hoặc trong tương lai của một công ty hiện không được tài trợ bằng tiền, vốn chủ sở hữu hay nợ. Trước đại dịch, một kỹ thuật viên CNTT tại chỗ thường thiết lập máy tính xách tay, điện thoại và màn hình cho các nhân viên; khắc phục bất kỳ sự cố mạng hoặc phần mềm nào; và thường sẵn sàng hỗ trợ cho những câu hỏi đại loại như "Tôi phải làm gì, tôi phải làm như thế nào...?". Cung cấp cho mọi người một tùy chọn trong quá trình đào tạo nhân viên mới từ xa để tự lựa chọn mức độ hiểu biết về công nghệ của họ có thể giúp người sử dụng lao động xác định và lên lịch hỗ trợ CNTT từ xa cho các nhân viên mới.

Hơn nữa, công việc đào tạo có thể không nhất quán và phụ thuộc vào chất lượng của người quản lý. Trong văn phòng, việc thu thập thông tin và cách thức làm việc thông qua thẩm thấu sẽ dễ dàng hơn. Đường cong lĩnh hội (Learning Curve là một khái niệm mô tả bằng đồ họa mối quan hệ giữa chi phí và sản lượng đầu ra trong một khoảng thời gian xác định, thường để thể hiện nhiệm vụ lặp đi lặp lại) của một nhân viên từ xa có thể dốc hơn so với những người thường xuyên đến văn phòng - và do đó, họ có thể bị gán cho là kém năng lực hoặc kém năng suất hơn so với các đồng nghiệp làm việc trực tiếp tại văn phòng.

Các công ty có thể triển khai một hệ thống đồng nghiệp, kết hợp những người mới bắt đầu với một nhân viên có kinh nghiệm hơn. Người này trở thành người tìm kiếm các câu hỏi không chính thức hàng ngày và thông tin công ty, giúp đảm bảo rằng các nhân viên từ xa không bỏ lỡ quá trình đào tạo không chính thức như những người đang làm việc trực tiếp trong văn phòng.

Làm việc cùng nhau

Khoảng cách vật lý có thể dẫn đến khoảng cách tâm lý (Psychological Distance). Kiểm soát đồng nghiệp dễ dàng hơn nhiều khi chia sẻ trong một không gian thực. Thông thường, chỉ cần nhìn lướt qua là đủ để biết ai đó có đang gặp phải một ngày tồi tệ hay không. Trao đổi văn phòng với đồng nghiệp bên ngoài các khu vực làm việc trực tiếp hoặc các phòng ban có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của tổ chức và có thể tác động đến hiệu suất công việc. Những giao tiếp không chính thức này đóng góp vào văn hóa và chức năng của tổ chức nhiều hơn so với các công cụ giao tiếp như email và nhắn tin tức thời (Instant messaging).

Một giải pháp là mở cánh cửa văn phòng ảo (Virtual Office Door). Trước đây, một cánh cửa thực tế mở ra báo hiệu rằng bạn có thể bước vào và nói chuyện với đồng nghiệp của mình. Nếu không có dấu hiệu rõ ràng về mức độ bận rộn của đồng nghiệp, mọi người có thể ngần ngại liên hệ với họ. Khi làm việc từ xa, hãy sử dụng thanh trạng thái đáng tin cậy. Một thông báo như "Mở để trò chuyện!" (Open for chats) cùng với một vòng tròn trạng thái màu xanh lá cây cho phép thu hẹp khoảng cách. Các công ty cũng có thể phát triển cảm giác về địa điểm với thực tế ảo và phòng họp ảo (Virtual Meeting Room) để tạo cảm giác thân thuộc và chia sẻ. Không gian công nghệ cuộc họp ảo đang phát triển mạnh mẽ, mang đến cho các nhà sử dụng lao động ngày càng nhiều lựa chọn để đưa những căn phòng này vào cuộc sống.

Giải quyết xung đột

Một tác động bao trùm khác của môi trường làm việc kết hợp là khả năng bị bắt nạt ở nơi làm việc (Workplace Bullying) mà không ai biết. Bắt nạt nơi làm việc, tương tự như bắt nạt trường học, xuất hiện khi một người hoặc một nhóm người cố ý làm đau hoặc gây tổn thương lên người khác tại nơi làm việc. Mặc dù một lợi thế của làm việc từ xa là dễ dàng tránh được khả năng bị bắt nạt ở văn phòng hơn, nhưng một nhược điểm là nó cũng có thể dẫn đến xung đột giữa các cá nhân nhiều hơn. Khi ai đó đã cảm thấy bị thiệt thòi, họ có thể không dám nói ra. Việc đánh mất những triển vọng đó làm giảm chất lượng hiệu suất của nhóm, đặc biệt là đối với các nhiệm vụ có độ phức tạp cao hoặc đỏi hỏi phải sáng tạo, nơi các lựa chọn thay thế và thảo luận có thể là then chốt.

Việc nuôi dưỡng một môi trường nơi mọi tiếng nói đều được lắng nghe đòi hỏi một cảm giác an toàn ngày càng tăng để các nhân viên của bạn cảm thấy họ có thể lên tiếng khi có xung đột giữa các cá nhân. Một cách để làm điều này là chỉ ra các tình huống xung đột theo cách lành mạnh hơn (healthy conflict) sẽ như thế nào. Nhân viên phải cảm thấy họ có thể có những cuộc đối thoại khó khăn cần thiết trong một môi trường hữu ích và không có phán xét (judgment-free zone: Thuật ngữ này thường được sử dụng để đảm bảo cho người khác rằng họ không cần phải lo lắng về hành vi của chính mình hoặc của người khác mà họ chỉ xin lỗi). Rốt cuộc, tham gia vào các cuộc tranh luận dân sự là lành mạnh! Nó cho thấy mọi người trong nhóm có thể có quan điểm trái ngược nhau và điều đó là hoàn toàn bình thường.

Sự Gắn kết Nhóm

Ngoài ra, trong thời kỳ kinh tế không chắc chắn, các nhân viên có nhiều khả năng thành lập nhóm người cùng chung quyền lợi (in-groups), thường là theo một số khía cạnh tương đồng. Trong khi tác động của những nhóm người cùng chung quyền lợi này về cảm giác thoải mái (belonging là cảm nhận mình được thân quen, chấp nhận, để được thoải mái và sống tự nhiên trong một môi trường làm việc) có thể rõ ràng, tác động đối với kinh doanh lại không được như vậy. Các tác dụng phụ đáng tiếc bao gồm loại trừ khỏi các cuộc trò chuyện chính và miễn cưỡng chia sẻ thông tin. Các nhóm này thậm chí có thể áp đặt cho ai được giao các dự án hoặc tài khoản quan trọng. Các thành viên trong nhóm trở lại văn phòng trong khi những người khác làm việc từ xa có thể tạo thành một “nhóm trong một nhóm” (group within a group) trong đó những người ở nhà ít tham gia vào việc giải quyết các vấn đề của nhóm và chia sẻ kiến ​​thức và có thể được coi là ít hữu ích hơn các đồng nghiệp trong văn phòng.

Một cách hiệu quả để chia nhỏ các nhóm này là đảm bảo lưu lượng thông tin trôi chảy và lan tỏa trong một tổ chức bằng cách xác định “các mối quan hệ yếu kém”. Trong các mạng xã hội, những sự gắn kết là mối quan hệ giữa những người khác nhau và sức mạnh của họ phụ thuộc vào lượng thời gian, cường độ và mức độ gần gũi giữa mọi người. Mối quan hệ bền chặt, chẳng hạn như mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong cùng một nhóm, tạo thành một phần của mạng lưới dày đặc và rất quan trọng để xây dựng sự gắn kết trong nội bộ nhóm (Intra-Team Cohesion). Tuy nhiên, không nên bỏ qua các mối quan hệ yếu, chẳng hạn như người quen hoặc người tiếp xúc ngẫu nhiên (Casual Contacts), vì chúng rất quan trọng trong việc truyền bá thông tin trong các tổ chức: Chúng cung cấp các kết nối duy nhất giữa hai điểm nối, đóng vai trò như một cầu nối giữa các silo thông tin là một hệ thống quản lý thông tin không thể tự do giao tiếp với các hệ thống quản lý thông tin khác. Giao tiếp trong silo thông tin luôn theo chiều dọc, khiến hệ thống khó hay không thể làm việc với các hệ thống không liên quan.

Trong các nhóm, điều quan trọng là phải đảm bảo mọi người không rơi vào quy chụp sai lệch căn bản, hay lỗi quy kết cho bản chất (Fundamental Attribution Error: Hiện tượng này xảy ra khi chúng ta đánh giá quá cao sức ảnh hưởng của những yếu tố bên trong như tính cách và coi nhẹ mức ảnh hưởng của tình huống khi lý giải hành vi của một người), trong đó lỗi của cá nhân hoặc đồng nghiệp tại văn phòng được quy cho hoàn cảnh khách quan trong khi thất bại của những người làm việc tại nhà được cho là do lỗi của họ. Thật khó mà hiểu được hoàn cảnh của những người ở xa, vì vậy việc khuyến khích mọi người giải thích cho hành động của họ có thể giúp những người khác hiểu hoàn cảnh của họ và xây dựng sự gắn kết trong nhóm mạnh mẽ hơn.

Sự thăng tiến

Sự gần gũi với các nhà quản lý đã được chứng minh là làm tăng tỷ lệ thăng tiến khi mọi người báo cáo trực tiếp với các nhà quản lý. Điều này có thể do mối quan hệ nhận thức giữa năng suất và khả năng hiển thị (Productivity & Visibility), mặc dù chưa từng có mối quan hệ nào như vậy được thiết lập. Cuối cùng, niềm tin về năng suất và hiệu suất sẽ quyết định việc trả lương, thăng chức và cơ hội. Trong một thế giới hậu đại dịch, chúng ta có thể thấy những khoảng cách không thể giải thích được giữa những người làm việc từ xa và những người có thời gian tại chỗ đối mặt với ông chủ.

Năng suất - và do đó là hiệu suất - rất khác nhau dựa trên môi trường làm việc một người. Ví dụ, bạn thực sự cảm thấy sáng tạo hơn khi ngồi trong quán cà phê gần nơi làm việc. Cây cảnh ở nơi làm việc có thể cải thiện mức độ chú ý và năng suất. Và làm việc trong một không gian có hệ thống thông gió và chất lượng không khí tốt sẽ cải thiện hiệu suất.

Trong một thế giới làm việc kết hợp, môi trường gia đình của một người sẽ đóng một vai trò quan trọng (Starring Role) đối với sản lượng. Những người có tiền và có đặc quyền có thể có một văn phòng tại nhà riêng (Home Office) trong khi những người khác có nhiều khả năng ở trong một căn hộ chung và làm việc từ một không gian kém lý tưởng, như quầy bếp. Khi số lượng người làm việc cùng nhau trong một không gian tăng lên và diện tích mỗi người giảm, có thể dự kiến rằng năng suất có thể giảm. Điều này cũng gây ra một vấn đề khác: cuộc chiến giành băng thông Wi-Fi.

Trong một nghiên cứu nội bộ về nhân viên của Microsoft, 59% cho biết họ phải sử dụng điện thoại của họ như một điểm phát sóng Wifi (Hotspot là một công nghệ được tích hợp trên điện thoại giúp ta có thể sử dụng mạng 3G, 4G trên chiếc điện thoại đó để phát ra sóng Wifi cho các thiết bị khác sử dụng) để tránh gián đoạn kết nối. Trẻ em có ở trong môi trường làm việc hay không cũng tác động đến năng suất. Theo một nghiên cứu, 85% phụ nữ có trách nhiệm chăm sóc trẻ cho biết rằng trách nhiệm chăm sóc của họ khiến việc tập trung vào công việc trở nên khó khăn hơn, điều tương tựu cũng xảy ra đối với 70% nam giới là người chăm sóc trẻ.

Trong một thế giới làm việc kết hợp, cũng là điều tự nhiên khi thấy các cơ chế phần thưởng thay đổi, có thể bỏ sót ai đó. Làm thế nào để ai được chú ý đến và tại sao lại thay đổi? Những đặc điểm được coi là có giá trị trong văn phòng trực tiếp và sau đó được khen thưởng có thể hầu như không hiệu quả trong thực tế. Ví dụ, có sự sẵn sàng giao tiếp và cảm thấy thoải mái hơn khi bắt đầu các mối quan hệ xã hội có thể khó nhận thấy hơn ở những môi trường làm việc từ xa.

Một cách để theo dõi tác động của việc thay đổi cơ chế khen thưởng là kiểm tra xem ai nhận được gì và tại sao - và đảm bảo mọi người biết về điều đó. Điều này đạt được hai điều. Thứ nhất, bạn sẽ bắt đầu thấy các hình mẫu nổi lên có lợi cho một nhóm hơn những nhóm khác. Thứ hai, việc thu hút sự chú ý giám sát ai được thăng chức đang diễn ra khuyến khích các nhà quản lý chú ý đến việc phân bổ của họ.

Khi bạn xây dựng các kế hoạch và chính sách công việc kết hợp của công ty mình, hãy lưu ý về những bất bình đẳng mà công việc kết hợp có thể tạo ra hoặc làm tồi tệ hơn. Vậy thiết kế với các chiều hướng thực tế của sự hòa nhập này là rất quan trọng để tạo ra một tổ chức bình đẳng.

Grace Lordan phó giáo sư về phân tích hành vi (Behavioural Science) tại Trường Kinh tế và Khoa học Chính trị London (LSE). Bà là một chuyên gia về tác động của sự thiên kiến (Bias), phân biệt đối xử và thay đổi công nghệ. Grace là người sáng lập và giám đốc của Sáng kiến ​​Hòa nhập (The Inclusion Initiative), một trung tâm nghiên cứu tại LSE, và là tác giả của Think Big: Take Small Steps and Build the Career You Want. (Hãy suy nghĩ lớn: Thực Hiện từng Bước nhỏ và Xây dựng Sự nghiệp bạn muốn)

Teresa Almeida là một nhà nghiên cứu phân tích hành vi tại Sáng kiến ​​Hòa nhập. Bà có bằng Thạc sĩ Phân tích Hành vi của Trường Kinh tế và Khoa học Chính trị London.

Lindsay Kohler là một nhà khoa học phân tích hành vi ứng dụng, có bằng Thạc sĩ Phân tích Hành vi của Trường Kinh tế và Khoa học Chính trị London, đồng thời tư vấn cho các công ty trong danh sách Fortune 500 về nỗ lực tương tác, kết nối và mối gắn kết giữa các nhân viên với nhau (employee engagement). Bà hiện đang đóng góp cho Forbes và là đồng tác giả của cuốn sách sắp tới, Even Better If: Building Better Businesses, Better Leaders, and Better Selves (Thậm chí tốt hơn nếu: Xây dựng Doanh nghiệp Tốt hơn, Lãnh đạo Tốt hơn và Bản thân Tốt hơn).